一、案例分析
案例一
20世纪50年代到70年代，李维斯公司一直统治着美国的牛仔裤行业。那时候，生育高峰期出生的人逐渐成年，年轻人的数量急剧膨胀，因此卖牛仔裤很容易。但是到了80年代，生育高峰出生的人逐渐老化，他们的品味也随着自己腰围的变粗而发生改变。同时，18~24岁的年轻人，即通常认为最有可能买牛仔裤的人，也不断缩减。因此，李维斯公司发现在衰退的牛仔裤市场上不得不为自己的市场份额而奋斗。
李维斯公司开始尝试其他领域，进入增长更快的时装和专业服务行业。它仓促增添了许多新产品，包括新款时装、运动装和体育装等。到1984年为止，李维斯公司的经营陷入混乱状态，设计的行业范围从牛仔裤一直到男人用的帽子、滑雪装、跑步装，甚至还有妇女穿的紧身短裤等。其结果是仅在一年之内利润就下降了79%，极为悲惨。
1984年，为了扭转不利形势，李维斯公司卖掉了大多数时运不济的时装和专业装，使公司回到向来最擅长的业务：生产和销售牛仔裤。作为先行者，李维斯公司重新启用了它的拳头产品：501蓝色牛仔裤，并为该牛仔裤花费3800万美元进行广告宣传。501蓝色牛仔裤的攻势使消费者联想起李维斯公司的悠久传统，并使公司重新确定了以蓝色牛仔裤生产为中心。
除了推出新产品之外，李维斯公司还努力开发新市场。例如，公司在1991的开展了特别针对妇女的牛仔裤攻势，很富有创新精神。此外，李维斯公司还积极开拓国际市场，公司现在已经成为唯一真正全球型的美国服装制造商。
这些引人注目的战略及营销计划使李维斯公司变革成为一家朝气蓬勃的、能够盈利的企业，使公司能够更好地把握市场机遇。
1、80年代，李维斯公司采用的发展新业务的方法是（）
A密集型增长
B一体化增长
C多元化增长
D水平化增长
2、实现上述这种方法的手段主要有（）
A利用原有的技术、特长、经验等发展新产品
B利用原有的市场，采用不同的技术来发展新产品
C收购兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系
D收购或兼并若干商业企业，或者拥有或控制其分销系统
3、80年代，消费者对牛仔裤的需求属于（）
A负需求
B无需求
C下降需求
D充分需求
4、80年代，李维斯牛仔裤处于产品生命周期的（）
A投入期
B成长期
C成熟期
D衰退期
5、为了摆脱上述阶段所造成的不利影响，李维斯公司采取的策略是（）
A继续策略
B集中策略
C扩大策略
D缓慢渗透策略
案例二
每年，露华浓公司都要销售价值10多亿美元的化妆品、护肤品和香水给全世界的消费者。公司成功的香水产品使露华浓在40亿美元香水市场中的大众价格细分市场上位居第一。露华浓知道，出售香远不止出售香水本身；它出售的芳香的气味，给使用香水的妇女带来魅力。
尽管190美元一盎司的香水可能其生产成本只需要10美元，但对香水消费者来说，这可不仅仅是只值几个美元的配料和好闻的香味。配料和香味以外的许多因素添加了香水的魅力。事实上，在露华浓设计一种新香水时，香味或许是最后开发的部分，露华浓首先调查妇女对她们自己的感觉，以及她们与其他人的关系。然后开发和测试与妇女不断变化的价值观、理想和生活方式相适应的新香水概念。当露华浓找到一种有前途的亲概念之后，就创造和命名某种香味使其与该构思一致。露华浓在70年代初的调查表明当时的妇女比男人更具有竞争力，她们努力寻找个性。针对这些70年代的新女性，露华浓创造了“查利”，第一种“生活方式”香水。成千上万的妇女把查利当作是勇敢的独立宣言，因此它很快成为世界最畅销的香水。
1、露华浓香水的核心产品层是（）
A香水本身
B香水的包装、品牌、质量、式样和特征
C芳香的气味给使用香水的妇女带来魅力
D具有诱惑力的价格
2、露华浓将成本只有10美元的香水定价在190美元，采用的定价方法是（）
A心理定价
B地区性定价
C市场渗透定价
D产品组合定价
3、20世纪70年代，“查利”处于产品生命周期的（）
A投入阶段
B开发阶段
C成熟阶段
D试销阶段
4、上述阶段的特点主要有（）
A产品销量少
B促销费用高
C制造成本高
D销售利润比较低
5、露华浓公司开发香水所采用的市场调研方法是（）
A购买者意向调查法
B销售人员综合意见法
C专家意见法
D市场试销法
案例三
据信息产业部电信服务质量通告显示，2001年第一、二、三、四季度，在申诉中心正式立案的申诉案件中，移动电话业务方面的申诉率分别为33%、55.5%、57%、71.4%；
在市场经济条件下，企业间的竞争是市场化的需求。竞争本应促使竞争双方提高核心竞争力，为用户提供更优质的服务，使消费者得到最大的实惠。可为何在竞争最为激烈的移动领域，投诉率反而居高不下呢？
究其缘由，主要原因是，随着移动用户猛增，移动运营商急于占领市场，对竞争的认识走向了偏颇和误区：只盯着竞争对手，而没有盯住用户；只顾打价格战，抢用户，而没有提升服务质量，真正为用户着想。这种低层次的价格竞争，足以引起监管部门的重视。
再者，移动运营商没有真正理解竞争理念。市场经济是竞争经济，价格竞争是市场竞争的最初形态，正常的价格竞争有助于企业扩大市场份额。但占有了用户并不等于就留住了用户，尤其是恶性价格战“圈”到的用户往往不是忠诚、可靠的用户。因为用户在购买商品时希望价格越低越好，但在使用时则更看重服务质量。所以，即便企业以低价格“圈”到用户之后，若服务质量跟不上，用户还是会“跳槽”的。近年来，移动用户“驾机起义”事件早已屡见不鲜。
过度、混乱的价格战只能暂抢来用户、扩大市场，却不能真正留住用户。因此，移动市场的竞争应从低层次的价格竞争向服务竞争转变，从以对手为目标转变为客户满意为最终目标，切实保护消费者的权益，打造以服务为主的核心竞争力，获得客户的忠诚度。这样才能使移动运营商居高不下的投诉率降下来。同时，移动市场的恶性竞争也告诫我们，竞争不一定会带来优质的服务。如果竞争引导不利，服务也无法得到提升，因此如何引导市场竞争至关重要。
1、广大消费者对移动电话业务的投诉属于（）
A商品质量投诉
B购销合同投诉
C货物运输投诉
D服务投诉
2、移动电话业务应该根据（）原则来处理客户投诉
A有章可循
B及时处理
C分清责任
D留档分析
3、移动电话业务可以通过下列手段来处理客户投诉，比如（）
A鼓励顾客解释投诉问题
B获得和判断事实真实
C提供解决办法
D公平解决索赔
4、移动电话业务必须尽快提高自己的服务质量，可以采用的手段有（）
A水平一体化
B标准跟进
C蓝图技巧
D战略联盟
5、移动电话业务必须妥善处理顾客的投诉。妥善处理顾客的投诉属于（）
A售前服务
B售中服务
C售后服务
D整合服务
案例四
20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%，然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起。对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。
可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味就得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可口可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。
可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。
但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。
迫于巨大的压力，决策者们不得不做出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。
仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了2年时间、数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买时机。
问题：
1、一般来说，问卷中问句设计的方法有哪些？
2、市场调查的积极作用有哪些？
3、这些作用为什么在可口可乐身上没有完全体现出来？
案例五
美国圣达公司是一家销售商品和提供商业服务的会员制公司。1995年，圣达与美国在线合作，建立了自己的网站——购物者乐园，1996年就销售了价值4亿美元的商品。1997年7月，圣达建立了一个名叫网上市场的大型销售网站。网上市场与4000多家厂商签订了协议，经销30万种产品，以大量购买换取厂商优惠价格，又以低价和服务吸引广大消费者，公司不需要设置仓库和商场，只要把订单转给厂商交货，再由签有承运合同的运输公司或邮递公司送货上门，顾客以信用卡支付包括运费在内的货款给公司。由于不需要营业场地，没有广告开支，加上人工费用较低，网上公司的竞争力很强，不但有价格优势，还有服务优势。网上市场不但保证价格是最低的，承诺顾客在购物后30天内若发现同样的商品低于其售价，立即以支票返还差价，还对售出商品的质量一律担保两年。
圣达公司的收入几乎完全依赖会员制，由于不必从交易赚钱，它可以按批发价或接近批发价的价格将产品卖给零售商。如果客户觉得划算，他们会要求成为会员，而一旦顾客支付了会员费，他们就倾向于更多的购买圣达公司提供的产品，如此循环往复。
由于不受空间限制，圣达有能力提供种类数量庞大的产品，网上销售将其供货能力大大提高了。公司宣称，与传统零售商相比，公司的毛利高出8倍~10倍。通过电话销售时，圣达每吸收一个新会员当年要支出9美元的成本，而利用Internet吸引一个析会员当年则赚10美元，此后圣达每年通过网上销售可以从会员处得到40美元的利润。
问题：
1、从案例中可以看出，与传统零售商相比，圣达公司的优势体现有哪些方面？
2、作为商务中介站点，圣达公司在商品交易过程中可以起到哪些作用？
案例六
“森源”公司是一家全性MP3专营连锁店，旗下共有103家连锁店，这些连锁店分布在北京、上海、广州等21个大城市，其中自营店为20家，其他的都是徼加盟店，强大的规模为该公司带来很大的效益，但是随着网络技术的发展，网上销售对离线销售所带来的促进作用变得越越明显，为了跟上技术的发展，公司高层领导决定建立自己的公司网站。
在组建公司网站的同时，公司高层领导人认为其103家连锁店才是公司的基础，因此网站的建立应该以不影响连锁店销售为前提。他们希望通过建立网站来促进店铺销售，构筑一个鼠标 水泥的强有力的销售网络。由此可见该公司所希望建立的是一个Btoc电子商务网站，该网站的目标顾客是MP3的最终消费者。通过网站一方面能够满足顾客直接在线购买的需要，另一方面还要满足顾客了解其产品、熟悉其业务的需要。
具体来说，网站所针对的顾客是那些可能购买MP3产品的用户，他们希望拥有一部MP3机，但不知该购买什么样的产品，比如：型号、功能、品牌等，通过查阅网站的相关产品信息，他会明确什么样的产品才是他需要的产品。还有顾客不知该怎样购买，那么网站就可以为其提供购买的途径，他可以直接在网站上定购，此外网站也可以为其提供离其最近的购买地点等，这样可以大大缩短其决策的时间。当然网站还要为顾客提供一个购买指南、使用指南等信息，为顾客提供使用技巧。当然，顾客可能最关心的是售后服务问题，他可以通过网站清楚地了解到公司所提供的售后服务的内容，并且网站还可以提供一个同顾客交流的窗口，了解顾客在产品使用过程所关注的问题。提供一个与顾客提供针对性的信息，这些信息包括产品信息、使用信息、服务信息等；简化顾客的购买流程，让顾客能够以最快的方式选择出自己喜欢的产品并以最小的成本获取该产品；建立与顾客的交流体系，能够在企业与客户之间建立互动的沟通机制。
请结合课本上所学的知识回答：
1、为了能够使网站更加具有针对性，该公司在设计网页内容时应该注意那些问题？
2、该公司应该采用一定的技术才能与顾客进行交流，那么该公司在建立网站过程中应该采用哪些措施才能达到与顾客进行交流的目的？
二、方案策划
长虹早期的渠道策略采取的是选择式分销模式，主要依靠批发大户来批销长虹产品，长虹称之为“傍大款策略”。介当彩电由成长期进入成熟期，价格成为抢夺市场的主要手段的时候，长虹未能及时调整渠道策略，也未能利用先进的渠道控制手段协调好分销商之间的关系，导致分销商之间竞相杀价，使长虹的价格体系在零售市场混乱不堪，一批零售商严重亏损，于是窜货、跳槽、拒售事件频频出现。1998年，济南七家商场联合抵制长虹彩电，长虹被迫从一些商场撤退，长虹的销售出现困难。
为了克服渠道瓶颈，长虹开始构建自己的终端网络，在全国600个市县建设销售网点、专卖店。这种新的直营模式和旧的经销模式之间出现了市场分割上的冲突，事实上，靠长虹自己组织零售来完全控制市场的占领市场是不现实的，要占领全国市场还得借助广阔的现有批零渠道，只有处理好和现有批零渠道的关系，协调好批零商之间的关系，充分调动批零商的积极性，才是长虹渠道建设的根本出路。想用直营的办法来托起长虹庞大的分销体系是困难的。而长虹在渠道建设和管理上的失误，使长虹的产品流通严重不畅，长虹产品出现严重的积压就在所难免。
长虹危机告诉我们，企业必须保持渠道的相对稳定，并充分发挥经销商的积极性，同时，要注意监控渠道发展过程中的各种矛盾，并采取必要措施解决好渠道中出现的这些矛盾，而不是简单地加剧矛盾，企业推出新的渠道必须处理好与原渠道的关系，不引起渠道冲突才是安全的。如果总使渠道处于不安全的动荡状态，企业营销必须受到重大的影响，企业效益也必然下滑。
结合案例以及所学知识分析：
（1）什么渠道冲突？
（2）试分析长虹分销渠道矛盾和冲突的原因，设计一个方案化解这些矛盾和冲突。
