前两年的军训都在天气炎热的夏日，许多员工都中暑了，但是输液后又继续参加军训，锻炼了员工过硬的个性。

团队精神。军队是团结的整体，企业就需要这种合作精神。企业的事是大家的事，企业有专员制，除部门负责的事外，设有管理专员、质量专员、形象专员、信息专员等，让大家一起来管企业的事。企业还有“总经理代理执行周”，每周选出两名员工进行总经理式的监督，加强员工的整体意识。企业通过合理的组织和严明的制度控制管理，又强调相互之间的合作，要求企业“职责上分，思想上合；工作上分，步调上合；职权上分，力量上合”，形成有分有合的团队。

铁骑力士的员工们说：“我们厂区就是军营，员工就是战士，市场就是战场，商机就是战机，厂纪就是军纪，把企业建成一支军队。”正是军队式的管理，造就了军人般的员工，他们有铁的意志、铁的精神。市场就是没有硝烟的战场，训练有素的军人视战争为生命，敬职敬业的员工视竞争为使命；军人用纪律武装，员工用企业文化引导，他们都是取得战争胜利的决定力量。

家庭、学校、军队三个组织各有所长，但是没有一个组织是完全适合市场竞争的，毕竟企业才是市场竞争的主角。家庭过于温馨、学校过于理论、军队过于严格，偏向于任何一种组织的企业都难以在市场经济中生存。铁骑力士集团的管理模式是汲取三者的优势，改善企业组织的不足之处，整合成竞争力强大的新型企业模式。家庭化管理是打造核心竞争力的凝聚力，学校化管理是打造核心竞争力的推动力，军队化管理是打造核心竞争力的约束力，三力共同铸造企业的核心竞争力。

3、企业家族

雷文勇明确地提出——不搞家族企业，要办企业家族。

中国最多的是家族企业，问题最多的也是家族企业。虽然大多数企业家都知道家族企业弊病多多，但对它又忠心不二，始终跳不出这个模式。家族企业绝大多数是中小型企业，它们在第一次创业后，就难以再有什么发展，主要是企业的模式限制了企业核心能力的增长。如果要研究中小型企业核心能力的成长障碍，可能先研究一下家族企业持续发展的困难是大有启示的。所以，要增强中小企业的核心竞争力，改变经营模式是一个有效的途径。

雷文勇认识到民营企业搞家族制管理是不会长久的，坚决地指出铁骑力士集团不能搞家族企业，取而代之的是办企业家族。这是概念的玩弄，还是管理的改变，其实主要看是否有实际的理念和行为支持。

雷文勇把自己定位为“与员工共创事业的伙伴”和“领头羊”。民营企业家创业总是比较艰难，成功之后难免会居功自傲，所以很多民营企业家都有自大病。雷文勇则形象地说：“我不是牧羊犬，也不是牧羊人，我是一只领头羊。”他把自己看做是与员工共创事业的伙伴，而不是老板，与员工在工作上的平等，才能让员工工作对事而不对人，有发挥的空间。雷文勇还为自己规定了三个角度：教师、教练和仆人，教师是教员工如何做人，教练是教员工如何工作，仆人是为员工服务。他与员工打成一片，职工做的事他都带头做，赢得了员工的信任。这解决了家族企业管理者的问题，从最上层解开了束缚核心能力发展的绳索。

集思广益的决策观。企业有什么需要决策的大事，雷文勇总会先和领导班子通气，让大家都有准备，事先形成各自的意见，然后开会讨论，各抒己见，通过分析对比，再最后定案。

会议的氛围是民主的，大家都畅所欲言，有利于企业决策的全面考虑，提高了决策的正确性。铁骑力士避免了“家长制”决策观，杜绝了个人的独断专行、刚愎自用。

“内不避亲，外不避仇，竞争上岗”的用人观。家族企业一般有错综复杂的裙带关系，这个不好动、那个不好管，引入的人才没发挥作用、改革又没法改，结果企业自己拴住了自己。铁骑力士集团在用人上采用公平、公正、公开的原则，平等竞争上岗，企业的主要助手副总经理冯光德、李全等与雷文勇没有丝毫的亲缘关系，领导班子的其他人也几乎全是外来人才。铁骑力士选用人才的标准是“品格 使命 绩效=人才”，企业需要的是德才兼备的人，在用人制度上，员工也心服口服。铁骑力士解决了“家族式”的用人观，把人才从复杂的人际关系中解脱出来，可以全力打造企业核心竞争力，最大限度地发挥人力资源的作用。

财务分工负责制。家族企业总认为钱在自己的兜里才放心，一般都让最亲密的人管财务，而且还一人说了算。要提高工作效率，应该在职责范围内下放相应的财政权。铁骑力士变“一支笔”的形式为“八支笔”，雷文勇和营销部经理、技术部经理、财务部经理、品管部经理、生产副总、技术副总、后勤副总共同分管财务，雷文勇只管大型项目开支、重大活动开支、特殊项目开支，其它的由相应的负责人管。每年副总经理冯光德批签的资金高达8000多万元，却从未有过任何失误和漏洞，这是制度的严密，也是对人才的信任。铁骑力士放开了财政大权，利于资金正常周转，保证了企业的正常运转。

制度面前人人平等。企业正逐步向规范化发展，近几年先后制订和完善规章制度50多项，这些制度不只是对员工的约束，也包括了对雷文勇自己的约束，例如总经理不得单独决定公司对外的经济担保等规定。制度从上至下都有了明确的规定，规范了管理体系，使企业有章可寻、以法治企。公司还成立了监察委员会，由专职和兼职的员工代表组成，保护了制度的严明性。以人人平等的思想确立的制度，走出了“老板凌驾于制度之上”的误区。

鼓励下级对上级提意见。一般企业总是尽量维护领导的威严，似乎他们都是能人和圣人，员工只能敬仰有佳，但是铁骑力士却鼓励员工对上提出批评意见。从1993年起，每年年底都要召开干部年终民主评议会，这是企业的一个习惯，也形成了企业的制度。刚开始的时候，大家都不习惯被人当面指责，有的甚至被说哭了。但是坚持执行下来，发现效果不错，能及时找出毛病，认识到自己的缺点，起到不断完善自身的作用。1998年的民主评议会上，雷文勇就收到了从工作到生活的30多条意见，营销副总收到150多条意见，领导都认真地记在笔记本上，在行动中一条条的对照改正。民主评议会还有会议记录，由人力资源部整理，一份存档，一份留给个人参照，第二年开会时再作对比。人无完人，没有缺点是不可能的，问题是能不能认识缺点的存在，能不能及时改正。民主评议会给大家一个自我认识的机会，并且第二年还要对比，帮助个人改正。

家族企业最难过的关，应该是个人意识的局限和个人情感的影响，这往往是制约企业核心能力发展的瓶颈。铁骑力士集团采取了一系列的措施和思想观念的更新，成功地跨越这些误区。首先是领导人定位的准确，打开了企业家意识的瓶颈；其次是集思广益的决策观，打开了决策层的思维瓶颈；再次是平等竞争的用人观，打开了人才的瓶颈，从上至下，集团冲出了家族企业中人的局限，打开了创造核心能力的思维，调动了创造核心能力的人力。