1、走动式管理。部门管理会议往往不是了解雇员事业抱负的地方。“我的公司机构繁杂。如果要等信息层层传递上来，那我就永远不可能了解到什么。所以，我就要亲自去了解IT部门员工们的工作情况。”来自Scotts公司的CIO，Samantra Sengupta说。“我经常在四处走动，坐下来跟IT部门各个层次的员工攀谈，了解他们的需求。”借助从员工那里得到的反馈，Sengupta把原本单一的管理途径分为三类，包括传统管理体系、需要少量管理的高技术要求工作体系以及无需管理的体系。这些管理途径都有着相似的薪酬方案，但是却可以让每个人以最佳的方式去工作。Sengupta提醒说，在建立新的职业发展计划时，还应该清楚人力部门能给你多大的自由度。“如果你鼓励员工向你诉说职业需求，他们也许就会认为你会满足他们的需要，那么，在展开对话之前，你必须了解哪些是你能做的，哪些是不能做的。”

2、创建综合工作模式。2002年1月Jim Burdiss担任Smurfit-Stone公司的CIO时，他的员工除了“系统分析员”外还有其他的头衔。因此，他任命产品应用开发和支持部主任Keith Fehd负责建立一套新计划。该计划按应用、基础结构、商业运营和管理等4个门类对工作进行了划分。“这个计划将工作职位头衔与薪金、技能要求、业绩增长和年度评审相联系起来，取得了很好的效果。”Burdiss说。“现在，我们对公司的职能有了更清醒的认识，员工也能真正了解自己的发展潜力。”

3、展开宣传运动。同所有重要的活动一样，新的职业发展计划需要及时有效的宣传沟通。“我们花了14个月的时间来建立综合模式。” Fehd说。“如果过早的进行宣传或宣传不利，就可能形成偏高的期望值或在敏感问题上产生不确定性。”

4、 谨慎提拔领导。成功的项目负责人不一定就能成为出色的经理，FedEx亚太区CIO Linda Brigance说。“人们往往看重大项目，并乐于提拔这些项目的领导。但是，我们需要关注的是他们在项目中的领导才能在更严峻的情况下会如何发挥。在困境中，他们能否成功引导和动员自己的团队成员？”

5、融入商业培训。Smurfit-Stone公司的Burdiss外聘了一位顾问，为他的IT团队设计了“商务101“课程。该课程包含了供应链，供需计划，市场营销，预算与金融。它能帮助Smurfit-Stone的IT工作人员更清楚地了解他们所支持的商务运作。

6、换位培训。当Nixon Peabody公司的CIO Barbara Kunkel外出休假时，会有一位临时CIO向她直接汇报工作。在此期间，她的经理们会定期协助安排IT部门会议，促进初级技术支持人员与资深人员的协作，安排办公室服务人员和实习生的工作。“换位培训是一项很好的职业发展培训工具，” Kunkel说，“但是，这种培训必须预先做好准备工作，有明确细致的目标。在受训者回到正常工作岗位后，还应继续获得机会使工作丰富化。”