11∶1 该终止

对于项目负责人来说，判断何时枪毙掉一个境况不佳的eHR项目，何时推行更多的项目变得越来越困难了。中止一个不受欢迎、耗费资源、没有明显商业收益的项目，作为领导者来说，的确需要足够的勇气。但是，如果只是因为在执行过程中遇到一些颠簸就取消掉一个重要的项目，你会发现自己与董事会之间会产生不少摩擦。

最近，silicon.com 就此问题向“CIO 陪审团”寻求答案，IT 业领袖们以11 比 1的投票结果表明，中止一个存在问题的 IT项目要好过纯粹地迎合董事会的要求。 Manpower的首席信息官Kevin Fitzpatrick认为，企业继续一个失败的项目是一种犯罪行为。“他说：“IT 实施中最主要会失败的原因就是没有足够早地认识到，有些工作该停止了，也没有足够的勇气去调整改变方向，甚至完全取消这个项目。有时想要成功，就要学会采用一些紧急行动，包括在哪里停下来，并将资源放在合适的地方，使它能增值。”

“那些终止了不良项目的企业很可能会感到后悔，我说的不是后悔做了终止的决定，而是指后悔为什么让一个不良的项目继续?当然，做出终止的决定也非常不易。”Government Planning Portal 的IT 负责人David Jemitus 这么认为。

Barclays 的首席技术官Kevin Lloyd 表示，为了成功，企业最好中止问题项目的实施，或者重新进行规划。而电视5 台的IT负责人Ken Davis说，CIO做任何决定前，与董事会进行充分的沟通相当重要。

“其实，很多人有要将‘死马当活马医’的想法，就是因为害怕已经投资的那些钱都打水漂了，可是难道没有想过，继续执行一个不良项目对IT部门和业务来说都将有长期的，深远的不良财政影响吗?”保险公司 Carole Nash 的IT负责人 Les Boggia 谈出自己的观点。

John Menzies Distribution 的IT 主管 Frank Coyle 认为，在谈论取消问题项目的实施是正确的事情时，其实真正的问题是什么时候去中止项目。

惟一提出反对意见的是BBA集团的 IT 主任John Odell。他说：“如果这个项目直接影响到了董事会的目标，那么应该由董事会来处理这个问题，IT 部门的责任是信息的反馈与建议。”

于是，这个话题的讨论引出了另外一场争论：什么样的情况下，才应该继续一个存在问题的eHR项目?

伦敦ICT公司的负责人Richard Steel 说：“如果问题能够被克服，效益能够得以实现，为什么不做一次重新评估和重新计划呢?因此，你得随时了解问题所在，了解克服困难的方法。”

如果是大公司面临这样的问题，逐步推进也是一个好的方法。

Blue Square公司的首席技术官Peter Pedersen 认为，如果一个存在问题的eHR项目是公司战略中的一个关键部分，并能够带来投资回报，那么这个项目不应该被取消。

edgeIPK 的首席技术官Dharmesh Mistry则认为，CIO同公司其它成员的沟通相当重要。他说：“如果董事会所要实现的将会直接体现在公司收益上，譬如说股票价格等等，那么CIO 就应该把这个eHR项目进行下去，并努力达到董事会的要求。也就是说，如果IT 部门的人员想发挥作用，那么他们最好站在公司的角度上看问题，而不仅仅是为了实现IT 目标。”

有时候，“公司政治”也会影响CIO 们所做出的决定。Davis Langdon 公司的欧洲合作伙伴Steve Anderson认为，，为了维系同董事会的关系，首席信息官们有时不应该中止存在麻烦的eHR项目。他说：“你不会希望自己令董事会恼怒，跟他们的观点相左，而使你自己同董事会的关系疏远。所以，要使出最大的努力克服各种困难去完成这个项目。”

因此，大多时候，IT部门不应该采取任何行动，因为，董事会已经做出了决定。Amtrak Express Parcels公司的IT 负责人Phil Young 说：“我认为，中止一个有问题的eHR项目应该是董事会的事情。项目经理应该解释存在的问题，以及为什么这个项目被中止等等。”

OneTel 的首席信息官Phil Pavitt 说：“中止一个项目经常会让内部问题显现地更加明显。再没有比取消一个项目这样的事情更能够引起董事会的注意了。”伦敦ICT 公司的Richard Steel 补充说，“其实，很多知识的学习就是从一个个的项目实施中得到的，当然也包括那些实施不成功的项目。”

当然，我们要强调一点，在讨论这个问题之前，一定存在这样的前提，即 CIO 们能够清楚地知道什么时候一个 eHR项目开始出现问题并有走向失败的可能。British Sugar 的IT 负责人Neil Hammond 说道，“eHR项目需要有效的预警技术，这样才能避免投入了过多资金之后才发现项目会有问题，也才能避免使公司声誉受到影响。”