发展中国家只有一家公司进入了大型的咨询机构范畴，就是印度塔塔咨询公司，去年的营业额是12亿美元，其业务来源为外包管理占40%，IT 咨询占30% 、10%是管理咨询。前面提到的TOP20家最赚钱的跨国公司中，都有是IT咨询业务，其次是战略咨询，基本上没有单一业务门类的咨询。也就是说今天超强的咨询公司都是战略咨询、外包咨询、IT咨询业务三者整合的公司。

塔塔的发展非常值得我们关注，它是发展中国家中唯一可以同全球超大型公司竞争的公司。塔塔的竞争对手是艾森则和IBM，他的研究机构在国外，其主要领域为外包和IT。主要特点是在服务的业务水平上与大型跨国公司接近，但其价格只是其他超强公司的60-70%，采用了低成本竞争的模式。印度人在高端服务领域低成本竞争策略，应该引起我们的深思。我们在国外做项目也有同样的感觉，中国不仅仅在制造业中有优势，在高端的服务行业是相当有优势的。如果用国外咨询公司二分之一合同额的资金，我们不仅可以获得50%的利润，而且我们的项目还做得比较好，客户很满意。

我们接手了一个非洲项目，对已经在非洲的投资的中国机构、外交官、驻非洲使领馆、包括项目的管理者和项目受益者，做了普遍的研究，在当时有两个项目同时做，一个由南非的专业团体来做，另一个由我们来做。我们只用了1/3的时间就完成了研究报告，提出了改进了策略，并在南非召开了一次研究成果研讨会，在北京召开了一次研讨会。而南非的机构半年之内只拿出五六页纸的东西。而且拿出的东西出钱机构十分不满意，认为比中国人差远了。我们之前对研究非洲很没谱，对困难设想的很多，包括安全、语言、文化等。实际做下来，发现挑战比原先的设想小得多。以中国人的水平干那样的工作，从智力来说不是挑战。问题在于我们没有见识，对要做的事没有基本判断的依据。而真正做下来发现每次做完国外项目后，都对自己很有信心，越做就越觉得我们应该在国外做而不是仅在中国做。在中国，与同行比较时，压力还是挺大的。我们在国外做出来的东西也属于先进行列的，客户把我们做出来的东西当作样本和模式了。

塔塔的模式和我们不同的是，我们的优势在研究和策略咨询方面，但我们和塔塔相同的感觉是同样的咨询任务，如果能在印度做，同时可以把这种模式放到十个国家去做，这样就意味着产生规模效益。要做到这一点，需要了解谁是你的买家，你的买家是否接受你的这套模式。前提在于要了解主流咨询买家他们的需求样式。塔塔的得好处在于它的总部对塔塔咨询的投入非常大。它是一个多元化的产业公司，如它拥有印度最大的钢铁公司、电信公司、汽车制造公司，甚至还有数一数二的医药公司、最大的银行等。在若干领域都是最大的，它的咨询机构，能够对以上产业有很好的理解，这些公司只要有咨询的活就先让它来干。但发展到现在，它的整个咨询业务中只有10%的业务来自塔塔，其它都是在市场上独立的；塔塔在印度有两万职员，在全世界范围内有七万人，一共是九万人。北美是他们第一大业务来源，预期是08年业务量增长40%，人员将要增加三万人才能满足业务需求。促进它大干快上的模式。重要的因素是它选择到的业务模式和业务类型。比如外包不是传统的咨询，是外包管理者和协调者的结合，在某某领域总结出一个模式后，可以复制到许多家增加规模效益。从商业角度看这个模式在外包和IT咨询中更具有拷贝性，这是从商业角度重要的赚钱模式，相当于标准化的连锁店，是摸版化的咨询模式。而国内的咨询大多是做有针对性的，针对具体情况提出解决方案。

站在规模有限的咨询公司角度，应反思一哪些类别是可以模式化的。我感觉政府咨询是容易模式化的，而商业机构的模式化难度很大。因为政府的建制是标准化的，可能做单个的项目不容易赚钱，但总体来说就可以很赚钱，就在于它是可以模式化的。

塔塔抓住了人们愿意借助于咨询机构进行咨询或者人们认可咨询含量的关键领域的咨询业务，即战略、外包、IT。塔塔在美国已连续四年增长率达100%，其成功的原因就是标准化。差异在于寻找这样的模式做，价格因素就非常重要了。在塔塔的发展中我们要注意研究国外咨询机构的模式。

观察中还有一个发现：兼并式的发展超越滚动式的发展。在排行前列的公司中，除了有两家是滚动式发展的之外，如麦肯锡是典型的滚动式发展机构。大部分公司采用兼并战略。兼并是指购买发展新的业务，对未来的形式和模式作一个调整。这是最简洁的快速发展模式。如盖洛普现在主要业务是人力资源咨询，它是小盖洛普在1985年通过购买了人力资源咨询公司，直接获得是一个成型的业务能力，然后在这个基础上发展，对于大公司的发展可以采用兼并式。在中国小公司兼并的难度是非常大的，兼并后就会发现人都跑了。如联想用5000万兼并汉普，但人都跑了，咨询公司既没人又没品牌，也就不存在了。

中国的咨询公司没有产品，只有人和一点声望，我们的咨询产品化程度不够。要有核心产品 核心技术 品牌 声望 人。麦肯锡也用很多本科生，因为很多操作层面都是模版化的。模版化在很大程度上的解决了人才流动的问题。很多国际大型公司人员流动也很快，但没有搞垮公司，很重要的就是咨询技术的产品化，咨询产品的模版化。但我们进一步要说的是知识管理，如安永有强大的知识管理中心，这使得即便人员流动了，但模块化的知识还在，这样大大降低了其管理成本，提高了组织的生存发展能力。

全球化本身就是标准的一致化，也有人说全球化就是美国化，越美国化越全球化。

模版化在通常情况下都是对的，但缺乏针对性；而针对性强的咨询在特定情况下是最好的，但也是容易出错的，同时也不能形成规模。塔塔的模式就是美国化的模式，在咨询水平相当的情况下，势必选择价格低的。所以塔塔的业务发展速度在美国经济形势不好的情况下也是40-50%；经济情况好的话会达到100%。

从塔塔的经验中，我们应更得多去研究国外公司的做事方式，会有重要启示。

现在全球咨询行业平均增长水平是20-25%；中国是35-40%；印度35%；俄罗斯40-50%。新发展经济体的增长大于发展中国家。如果我们保持40%的增长，大约10到12年我国会有公司进入到世界大型咨询公司的范畴。管理咨询、工程咨询、策略咨询都是单一的专业化的咨询，从快速发展的角度看这种单一的发展模式在全球竞争的范围内，10到12年后，全球最大的咨询公司的规模将达到80-100亿美元的水平。所以我们和全球的差距还是那么大，没有明显缩小。

国际跨国咨询公司越来越意识到利用新经济体的市场上机会的重要性，这比本国公司的机会大得多。跨国咨询机构在中国最主要客户是国有企业、行业龙头和上市公司。拿到一个IT项目都在1-2亿，战略咨询项目在750-2000万左右。我国的大企业有这样的项目都会找跨国公司做咨询。而我国最大的咨询机构一年的项目也做不到这个规模。