面对当前市场环境，物业服务企业必须根据自身资源选择合适的经营模式。

物业服务企业十大经营模式

纵观二十年来中国物业管理行业发展，为了企业的生存和发展，形成了形形色色的经营模式。

1.战略服务经营模式

这是一种物业服务企业作为地产开发企业的附属机构，从属于地产开发企业的发展战略而形成的经营模式。由于物业服务企业本身利润偏低，加上近年来市场环境不断恶化，即使是物业管理行业发展良好的深圳、上海、北京等城市，物业管理行业平均利润率都不超过5%。在地产开发商看来，就企业的投资回报而言，物业管理子公司所产生的利润在其集团企业所占的份额几乎可以忽略不计。物业管理子公司承接非自主开发的物业，回报低，风险大，而且削弱了自主开发地产项目的服务竞争力优势。由此，很多物业服务企业将经营定位于集团企业地产开发战略服务，退出外接物业项目。如深圳几家知名地产企业下属的物业服务公司，就是典型的服务于集团地产整体战略的经营模式。

2.内部专业化模式

这是物业服务企业将专业化服务市场内部化的一种经营方式。为了避免物业服务企业利润的外溢和流失，物业服务企业纷纷成立电梯维保机构、清洁服务机构、绿化服务机构、机电管理机构等专业服务机构。这些专业服务机构一方面承包自己公司的服务外包业务，避免利润外溢和流失，另一方面，在资质许可的情况下，参与专业市场竞争，外拓专业服务业务，为企业获得更多利润。不少早期大型物业服务企业都采取了这种盈利模式。

3.产业链条经营模式

这是一种充分利用物业管理公司资源优势，向地产产业链条上游和下游业务延伸，从而达到整合经营、获取盈利的经营模式。目前已经有许多物业服务企业在地产策划代理、物业租赁销售，甚至土地测量、地价评估、地产开发、园林施工、建筑监理等产业链条环节有所作为，向地产产业集团方向发展。

4.社区经济经营模式

物业服务企业由于服务于物业项目而具有独特的社区经济经营资源。如何利用这些社区经济资源，开展多种类社区经济经营活动，为企业获取附加利润，一直都是物业服务企业最关注的经营重点之一。将社区经济资源作为重要的经营资源，将管理处作为一个社区经济经营平台，开展平台型社区经济资源经营，如很多物业服务企业引入家电维修机构、家政服务机构、垃圾回收机构等社会服务机构，以管理处为中心，对各类服务机构进行整合管理，从这些服务机构的经营中获取利润。

5.规模优势经营模式

物业服务企业因项目管理获利的特性，决定了企业利润的增加，很大程度上是通过物业管理项目数量增加来实现。即使是通过内部专业化策略和社区经济经营策略盈利的物业服务企业，也必须有多多益善的物业管理项目做支点。规模优势经营成为物业服务企业的必然选择。尤其是没有地产企业做依赖的物业服务企业，如果不遵从规模发展扩大利润的铁律，单靠社区经济的利润增长毕竟十分有限。

6.专业市场细分模式

物业管理市场细分，日益成为物业服务企业突破发展困局的策略手段，由此形成专业市场细分经营模式。专业市场细分经营模式可以形成物业服务公司在某类物业类型管理方面的优势，也有利于公司整合这类物业市场的拓展资源，使企业突破发展僵局，取得相对竞争优势，进而达成某种物业类型市场的相对垄断，确保其管理利润的实现。如有的公司专注于写字楼物业管理，有的专注于工业区物业管理，有的专注于医院的物业管理。

7.产品高端化经营模式

物业管理市场一直有高端市场与低端市场之分。从服务类型看，顾问服务市场利润高于全委托服务市场；从服务阶段看，新物业利润高于旧物业利润；从物业类型来看，写字楼商业物业利润高于住宅物业。高端服务产品需要的是经验优势、技术优势、品牌优势。由于物业服务属于无形的服务产品，因此，产品高端化经营模式本质上是品牌化经营，只有依靠品牌高端化经营来实现经营目标。

8.成本优势竞争模式

企业竞争中的成本优势竞争策略，已经广为物业管理行业应用，并形成最主要的竞争经营方式之一。成本优势竞争模式，是物业管理行业适应日益激烈的市场竞争的主要策略选择，但却是一种难以为继的战略模式。尤其是在物业管理人力成本和服务资源成本日益升高的前提下，非理性恶性竞争所造就的低成本经营方式，导致物业管理行业日渐陷入经营困境。

9.多元化经营模式

严格意义上看，社区经济经营模式和产业链条经营模式都应该属于多元化经营范畴。我将社区经济经营模式和产业链条经营模式作为一种区别于多元化经营模式的独立模式，主要是这两类模式都是依赖物业服务企业项目资源优势，以物业服务业务为核心业务，围绕物业服务而开展的经营活动。而这里所说的多元化经营模式，已经超越了物业管理核心业务范畴，从事与物业管理本身没有直接关联的其他产业的经营，如餐饮经营、超市经营、股票投资、置业投资等等。

10.兼并式发展经营模式

在物业管理行业发展早期，很多地产公司创办物业服务企业。随着物业管理竞争日趋激烈，物业管理行业平均利润逐渐降低，物业服务成本不断提高，出现了物业服务企业经营困难增多的现象。加之许多地产商逐渐走向专业化，把精力集中于更具盈利能力的主业上，这就为专注于物业管理经营的大型物业服务企业提供了以资本运作为主要形式的市场机会，于是形成了近期的物业服务企业兼并型经营模式。这种经营模式的出现，是中国物业管理行业市场发展的必然结果。

物业服务企业经营策略选择

任何物业服务企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟、发展壮大，赚取利润，都必须根据市场环境的变化和企业自身资源状况，来理性取舍经营策略，采取适合于本企业发展的策略组合。

战略服务经营模式更适合于作为地产集团子公司的物业服务企业，这样的物业服务企业定位从属于集团的发展战略，即构建集团地产产品的服务体系，其企业经营的核心目标在于服务品质而非利润扩张。而内部专业化模式和社区经济经营模式都建立在项目规模基础上，没有足够数量的项目和总体规模支撑，内部专业化和社区经济经营模式就难以实施。因为这两种模式都需要足够大的内部市场来支撑经营成本的支付和利润目标的实现。

产品高端化经营模式适合于已经形成品牌效益的物业服务企业。近年来，中国内地的物业服务企业异军突起，凭借扎实的现场服务管理经验和二十年来物业管理经验技术，开始抢夺高端物业服务市场。在管理经验和规范化程度日趋一致的前提下，内地物业服务企业有着比港资企业和外资企业更加“本土化”的优势，逐渐成为内地高端服务产品的竞争者。

规模优势经营模式有两个取向。一是指大规模优势。二是小规模优势。大规模优势主要是通过项目积累和总体规模扩张来实现规模品牌效益，进而强化市场竞争力。小规模优势是指一部分小型物业服务企业，以小型项目为市场目标，发挥自己在小项目管理方面的经验，避开与大公司的直接竞争，从而确立自己在物业管理市场上的相对优势。同时，专业市场细分模式已经成为很多后起之秀的竞争策略。很多物业服务企业采取专业市场细分策略，积累在专业细分市场上的技术优势和人脉优势，促使企业获得相对竞争优势，从而实现市场突破。

成本优势竞争模式是大多数小物业服务企业的策略选择。开发商为了楼盘营销顺利，需要压低管理费标准。业主委员会为了建立业绩满足业主要求而压低管理费标准，甚至要求物业服务企业投资进行社区整改。产业链条经营模式适合于已经形成一定积累，并掌握相关产业发展技能的企业，为了凝聚和整合产业发展优势，就采取这种策略。

多元化经营模式则是物业服务企业逐步演化为投资机构，将物业管理视为一种投资项目，根据企业所掌握的经营技术和资源，开展与物业管理无关的其他投资。这种策略的选择，其关键首先在于资金，其次在于其技术结构和投资决策偏好。

兼并式发展经营模式适合于投资机构和经济实力较为雄厚的物业服务企业。前者是为了进入该行业时可以获得一个较高的起点。后者则是通过这种方式取得更快的市场发展