国家发改委和建设部于2003年11月联合下发的新《物业服务收费管理办法》中提出了“业主与物业服务企业可以采取包干制或者酬金制等形式约定物业服务费用”，而在此之前，国内许多物业服务企业和业主，对酬金制的收费模式还比较陌生，即使现在，全面推行酬金制的呼声日渐高涨，但其全部内涵还并未被大众真正理解，在实际的操作中常常不是很顺畅。笔者所在的新中物业管理（中国）有限公司源自香港，由于受上级公司在香港近二十年的管理理念影响，国内总部自2000年接管第一个项目开始，即采用酬金制的收费模式进行物业管理工作，同时公司在管项目大多数为单一业主写字楼，顺畅的沟通及对物业服务需求的一致性也为酬金制的执行创造了便利的条件。因此，在近八年的管理实践中，笔者充分体会了酬金制收费模式的利弊，现将具体实施中的感受浅述一二。

酬金制模式在实行中的优势体现

酬金制，顾名思义，物业服务企业与业主双方按照约定的比例或金额，将物业服务合同费用分为成本和酬金两部分。酬金为物业服务企业的全部利润来源，成本则全部用于物业服务，物业服务企业只承担按合同约定范围提供服务的责任，不需承担合同执行过程中盈利与亏损的风险，物业成本的结余和不足，由业主享有或补充。具体操作主要分为投标报价和日常监管两个阶段，其优势在这两个阶段中分别有所体现。

首先，在投标报价时，酬金制能够更好地明确服务范围，增加可比性，最大限度地避免恶性竞标；同时能更好地体现物业服务企业的管理水平。

按照酬金制的模式，物业服务企业在投标报价时，根据招标文件要求的服务内容和服务标准，对服务中所需的人力成本、物耗、工具设备及管理费用进行整体测算，摒弃了包干制报价经常采用的以人头、面积为单位的综合报价方式，逐项列出费用测算的明细及计算依据，各项费用清晰明确，有据可依，让业主和招标单位能够一目了然。这样，可以最大限度地避免个别诚信度不高的企业采取漏项、偷换概念等方式低价竞标，业主在没有深刻理解的情况下选择了报价低的单位中标，而在日后的管理中，不断的追加费用让业主叫苦不迭。我们就曾遇到这样的情况：在一次投标中，我们以实事求是的态度严格按照招标文件要求进行了报价，经过专家评委的评选和述标答疑，虽然我们的报价高出投标平均价格，最终却中标。通过一年多的管理，业主感叹：选择物业服务公司不能只看价格，更重要的是价格与服务相符。由此可见，采用酬金制报价是对诚信企业的支持和保护，从另一方面讲，也是在保护业主的利益。

酬金制投标具体报价中的人力成本测算，是按照人员工资、社会保险福利费用（采用具体列项的方式）、教育经费、法定节假日加班等各项费用一一计算。随着《劳动合同法》的颁布实施，社会保险及法定节假日加班等费用相对固定，各投标报价的差异则集中体现在以下两点：

1． 工资标准和福利待遇

随着物业管理行业市场化程度的不断提高，岗位工资标准逐渐趋于统一，各个企业没有太大的区别，而福利待遇的些许提高对员工，尤其是操作层员工的吸引力会很大。因此，不同企业非货币激励的效果和管理能力的高低，也就成为竞争的因素。

2． 人员架构

不同企业管理方式和机制的不同，在组织架构上会有所区别。从中国物业管理协会2008年《物业管理行业生存状况调查报告》中的数据可以看出，对于物业管理这个劳动密集型行业，资质等级越高的企业，单个管理人员相应配置的操作人员越多。众所周知，管理人员在物业管理行业平均人力成本远远高于操作人员的标准，那么在投标报价中，管理效率越高的企业自然占有优势。从这两点差异就可以看出，实事求是地执行酬金制的报价方式可以很好地体现公司的管理水平。

其次，在项目管理过程中，酬金制模式能够更好地维护业主和物业服务企业各自的权益，做到合理监管，有效控制。

在酬金制的项目管理过程中，对于单一业主的项目，我们通常采用这样的方式：每年初，根据物业的整体情况制订全年的物业费用预算，其中包括三部分：包含在物业管理合同内的全部费用；物业运行能源费用；合同中未包含的、由业主直接签订合同、物业服务公司负责监管的专业维保费用及各项检测费用及约定金额以外的备件费用，这样让业主可以对整个物业年度运行费用有一个整体的预算，便于进行年度立项审批等工作。

酬金制讲求的是财务透明，物业服务企业按照年度管理计划制订明确的预算报业主审批后执行，业主根据审核后的预算进行监管。如果说包干制控制的是结果，则酬金制控制的还有过程。按照酬金制的模式，甲乙双方均能够很好地保护自己的权益，同时合理地控制质量。例如人员，由于预算中有明确的定岗定编，业主可以按照预算制订的岗位设置随时监管物业服务人员的满员率，避免个别物业服务企业吃空额的现象。物业服务企业亦可以明确按照合同和预算约定的岗位设置提供相应的服务，避免业主服务需求无限制地提高，做到按约定量、按量定岗、按岗定编。

在物业管理过程中，由于酬金制的模式避免了物业服务企业担当经营的风险，使得他们能够根据项目的需求量身定制合适的管理方案。

实际操作中遇到的问题

酬金制的收费模式虽然有很多好处，但是由于相关法规制度的不完善以及人们认知程度的不同，在实际执行中，我们还是遇到一些问题。

首先，税收制度的不匹配，无法真正体现酬金制的成本概念。

在香港地区，物业管理费用的成本和酬金分别开立不同的账户，只有酬金帐户按照营业收入上缴税金，成本部分不缴税。虽然目前国内有的地方能够根据物业管理费用不同性质区分税收标准，但在实际操作过程中，大多数情况还是没有对成本和酬金进行有效的区分。例如笔者所在企业，与业主签订的几乎全部为酬金制合同，但由于业主支付物业费时，物业服务企业均需开具发票，所收费用全部按照收入上缴营业税，增加了物业管理成本。

其次，由于对酬金制没有深入的理解和研究，业主不能准确把握监管深度，这已成为实际操作中业主与物业服务企业存在的主要矛盾。

在项目管理中，常常出现两种极端：过于“放手”和过于“深入”。前者，业主还是按照包干制管理的思维模式，只要结果不问过程，一旦签订物业服务合同，视同一切费用均包括在内，虽然一方面给予了物业服务企业充分的空间，另一方面却会造成服务范围没有明确的界定，物业管理的成本概念模糊，将风险强加在物业服务企业头上，不按照实际发生的情况调整成本费用。例如：目前人力成本每年上涨的幅度很大，而作为劳动密集型的物业管理行业，人力成本的调整幅度对管理成本的影响非同小可。例如深圳市于7月1日即将实行的最低工资标准上调，必将给物业服务企业人力成本带来大幅增加，如果按照包干制的模式，风险将全部转嫁给物业服务公司。

另一种情况就是业主过于深入地插手物业服务公司的管理，角色不清，造成物业服务公司无法进行正常的内部管理。例如有的业主强调成本透明，甚至会直接过问每一个员工的实际收入。由于人事费用支付存在滞后期，人员试用、保险上缴等管理事项有其特定程序，工资标准也根据人员情况存在一定范围的浮动，如果一味用预算逐一核对员工收入，必然存在差异，而业主过于深入地插手具体事项，必然导致物业服务公司无法进行正常的管理